Preguntas de entrevista Responsable de calidad

Empiezo mapeando los procesos que tienen el impacto más directo en la calidad del producto y la satisfacción del cliente, luego diseño controles en los puntos de esos procesos donde el fallo es más probable o más costoso. Construyo el SGC en torno al marco ISO 9001 porque proporciona una estructura aplicable en todos los sectores y auditable, pero adapto la profundidad de documentación a la complejidad de la operación en lugar de generar papeleo por sí mismo. Una vez que el sistema está en marcha, el mantenimiento tiene dos componentes: mantenerlo actualizado cuando los procesos cambian y asegurarse de que se usa activamente en lugar de estar archivado. Hago auditorías internas dos veces al año y las trato como un ejercicio de aprendizaje, no una verificación de cumplimiento: el objetivo es encontrar lagunas antes de que lo haga un auditor externo o un cliente.

Uso un proceso de investigación estructurado 8D o equivalente para cualquier fallo de calidad significativo. El primer paso es la contención: antes de investigar por qué ocurrió, me aseguro de haber detenido la continuación del problema. Eso significa revisar cualquier producto sospechoso en el circuito y retenerlo pendiente del resultado de la investigación. Luego paso al análisis de causa raíz usando los 5 Por qué o un diagrama de Ishikawa, según la complejidad. Nunca me detengo en la primera causa plausible: en mi experiencia, la primera respuesta es casi siempre un síntoma en lugar de la causa raíz. Una vez confirmada la causa raíz, diseño una acción correctiva que la aborde estructuralmente: cambiar un paso del proceso o añadir una verificación automatizada es más duradero que recordar a la gente que sea más cuidadosa. Verifico la eficacia de la acción correctiva a los 30 y 90 días antes de cerrar el 8D. También busco procesos similares donde pueda ocurrir el mismo modo de fallo y aplico acción preventiva de forma proactiva.

Cambiar una cultura de calidad empieza por cambiar lo que se percibe que hace la calidad. Si el equipo de calidad solo es visible cuando algo va mal, la asociación es negativa. Rompo eso poniendo a personas de calidad en la planta de producción durante las operaciones normales, ayudando a los equipos a resolver problemas cotidianos en lugar de solo auditarlos. También desplazo el énfasis de las métricas del recuento de defectos hacia la capacidad del proceso: un equipo que entiende cómo mantener su proceso dentro de los límites de control está haciendo trabajo de calidad. Involucro a los equipos de producción en el diseño de sus propios planes de control: cuando los operarios son dueños de la verificación de calidad en su propio proceso, entienden por qué importa. También hago visible el impacto de negocio de los fallos de calidad: el coste de una sola devolución de cliente, un paro de línea o una retención regulatoria es normalmente mucho mayor de lo que la mayoría de los equipos de primera línea se dan cuenta.

Trato la calidad de proveedores como parte de mi sistema de calidad, no como una función separada. Mi enfoque tiene tres capas. La primera es la cualificación: antes de que un nuevo proveedor entre en activo, completa un cuestionario de calidad, reviso sus certificaciones y para materiales críticos hago una auditoría in situ. La segunda capa es el seguimiento continuo: hago seguimiento de las tasas de fallo de inspección de entrada por proveedor y por material, con un umbral definido que activa una reunión de revisión de calidad de proveedor. La tercera capa es la mejora: cuando un proveedor tiene un problema de calidad recurrente, trabajo con ellos directamente en causa raíz y acción correctiva en lugar de simplemente cambiar de proveedor, porque cambiar es costoso. También comparto mis requisitos de calidad y expectativas de plan de control claramente en la fase de contrato, porque la mayoría de los fallos de calidad de proveedores que he visto provienen de especificaciones poco claras en lugar de incompetencia.

En un centro de fabricación de alimentos al que me incorporé, la tasa de rechazo al final de la línea era del 4,3 %, el doble del benchmark del sector para nuestra categoría de producto. Pasé las dos primeras semanas mapeando en qué punto del proceso ocurría cada tipo de defecto en lugar de mirar el número total. Este análisis reveló que el 67 % de los rechazos provenían de un único paso del proceso: la estación de sellado, que generaba fallos de sellado debidos a variaciones de temperatura. La investigación de causa raíz encontró que el termostato de control de temperatura tenía un retardo de respuesta que creaba condiciones fuera de especificación durante aproximadamente 8 minutos en cada ciclo de producción de 90 minutos. Sustituimos el termostato por un modelo de respuesta más rápida y añadimos una alarma de temperatura en tiempo real. En seis semanas la tasa de rechazo en esa estación bajó del 3,8 % al 0,6 %, llevando la tasa global al final de línea al 1,1 %.

Un cliente clave de distribución presentó una reclamación sobre contaminación por cuerpo extraño en un lote de nuestro producto. Era un fragmento metálico, lo que significaba que teníamos que tratarlo como un problema de seguridad potencial de inmediato. En las dos horas siguientes a recibir la reclamación, había iniciado la contención: todo el producto de la misma campaña de producción fue puesto en retención en los centros de distribución del cliente y en nuestro propio almacén de producto terminado. Notifiqué a nuestra dirección y a la autoridad de seguridad alimentaria pertinente. La investigación encontró que una pieza de desgaste en una de las máquinas de llenado había desprendido un fragmento durante la campaña. Trabajé con el equipo de ingeniería para inspeccionar todas las máquinas del mismo tipo, reemplazar la pieza desgastada en toda la flota y modificar el programa de mantenimiento. Me comuniqué de forma proactiva con el cliente durante todo el proceso: actualizaciones diarias durante la investigación, informe de cierre formal en diez días. El cliente siguió siendo nuestro proveedor, en parte por cómo gestionamos la comunicación.

Un director de producción quería liberar un lote de producto que había fallado una verificación de inspección visual frente a nuestra especificación, argumentando que el defecto era estético y no afectaría a la función. El equipo comercial lo apoyaba: el pedido era urgente y el cliente esperaba. Mantuve la retención y presenté tres evidencias a la dirección. Primero, la especificación fue establecida a petición del cliente, no internamente, por lo que liberar producto fuera de especificación sin aprobación del cliente era un riesgo contractual. Segundo, teníamos historial con ese cliente donde una concesión estética previa había llevado a una disputa de devoluciones. Tercero, había contactado directamente con el cliente para explicar la situación y ofrecer un retraso de 48 horas: lo aceptó. El producto fue reclasificado, la parte conforme se liberó el mismo día y la parte no conforme se retuvo para reproceso.

Uso el CEP como una herramienta de gestión de procesos, no solo de monitoreo. Para cualquier parámetro de proceso donde la variación afecta directamente a la calidad del producto, establezco límites de control basados en la variación natural del proceso (usando al menos 25 puntos de datos antes de fijar los límites iniciales) y trazo el parámetro en una gráfica de control actualizada a intervalos definidos durante la producción. Formo a los operarios para responder a las señales fuera de control, las reglas de Western Electric, sin esperar a que un ingeniero de calidad interprete la gráfica: el objetivo es que la persona que opera el proceso detecte la deriva antes de que produzca producto fuera de especificación. Calculo el Cpk para todos los parámetros críticos y apunto a un mínimo de 1,33 para procesos establecidos y 1,67 para procesos que suministran aplicaciones críticas de seguridad.

Uso el AMFE (Análisis de Modos de Fallo y sus Efectos) en dos etapas: durante el diseño de nuevos productos o procesos y al investigar fallos de calidad significativos. En el AMFE de diseño, involucro a un equipo transversal que incluye ingeniería, producción y calidad para trabajar sistemáticamente a través de cada paso del proceso e identificar los modos de fallo potenciales, sus efectos, su gravedad y los controles actuales en vigor. El resultado es un número de prioridad de riesgo que me dice dónde centrar la acción preventiva. Actualizo el AMFE siempre que se realiza un cambio de proceso: un AMFE desactualizado es engañoso porque implica que existen controles que pueden haber sido eliminados. Para el AMFE de proceso presto especial atención a la puntuación de detección: un fallo de baja gravedad con baja probabilidad de detección puede aun así causar un problema significativo al cliente si pasa a volumen. También conecto el AMFE al plan de control, para que cada riesgo identificado tenga una verificación correspondiente en el proceso de producción.

Mi enfoque ante las auditorías externas es gestionar el negocio como si el auditor ya estuviera ahí, para que no haya diferencia entre lo que le muestro y lo que ocurre un día normal. Eso significa que la documentación del SGC siempre está actualizada, las no conformidades siempre se cierran dentro del plazo acordado, y los hallazgos de las auditorías internas se accionan antes de que se acumulen. En las dos semanas antes de una auditoría externa programada, hago una auditoría simulada usando la misma lista de verificación que el organismo externo, y abordo los lagunas que encuentro. Preparo al equipo informándoles del formato de la auditoría y recordándoles que respondan a las preguntas de forma directa y honesta: los auditores experimentados detectan la evasión de inmediato. El día de la auditoría, acompaño al auditor durante el recorrido por planta y actúo como facilitador en lugar de defensor.