Preguntas de entrevista Director de producción

Parto de la señal de demanda procedente de ventas o del libro de pedidos de clientes y trabajo hacia atrás para calcular lo que necesito en materias primas, capacidad de máquina y horas de mano de obra para cada campaña de producción. Construyo el plan semanal al inicio de cada semana con aportaciones del equipo de planificación y lo contrasto con los niveles de inventario actuales y los plazos de entrega confirmados de los proveedores. Uso un tablero de programación visual que todo el equipo puede ver, para que todos conozcan la secuencia y el orden de prioridades. Reviso el progreso frente al plan dos veces al día: en el cambio de turno y a mediodía. Si vamos retrasados, identifico la restricción inmediatamente y decido si añadir horas extra, reasignar recursos o ajustar la secuencia. El objetivo es no dejar nunca que un retraso se acumule: recuperar cuatro horas de retraso es mucho más fácil que dos días.

Trato las paradas como una métrica que necesita una causa raíz, no solo una duración. Cada parada no planificada se registra con la hora, la máquina y la causa, y reviso el registro semanalmente para identificar si alguna máquina o causa es recurrente. Cuando emerge un patrón, trabajo con mantenimiento para programar una intervención adecuada en lugar de correcciones reactivas repetidas. Para el mantenimiento planificado, lo programo durante cambios de serie o períodos de baja demanda para minimizar el tiempo de producción perdido. También establezco un OEE (Eficiencia General de los Equipos) objetivo para cada máquina crítica y lo reviso mensualmente: en mi último puesto moví el OEE medio del 67 % al 79 % en ocho meses abordando los tres modos de fallo recurrentes principales.

Creo en la gestión visible: paso los primeros treinta minutos de cada turno en planta, no en mi despacho. Ese hábito solo me dice más sobre el estado de la operación que cualquier informe. Hago una reunión de diez minutos al inicio del turno que cubre el plan del día, cualquier alerta de seguridad y el reconocimiento del turno anterior. También doy a los jefes de sección una responsabilidad clara sobre las métricas de producción y calidad de su área, para que la responsabilidad esté distribuida y no recaiga toda en mí. Hago reuniones individuales con cada jefe de sección semanalmente, lo que me mantiene cerca de cualquier señal temprana de problemas de equipo, equipamiento o moral. Cuando alguien hace algo bien, lo digo delante de sus compañeros: en un entorno de producción donde gran parte del trabajo es repetitivo, el reconocimiento visible importa más de lo que la mayoría de los directores se dan cuenta.

Mi primera acción siempre es cuantificar la brecha: ¿cuánto retraso llevamos y cuál es la ventana de recuperación realista con los recursos actuales? Una vez que tengo ese panorama, escalo inmediatamente a los stakeholders relevantes en lugar de intentar gestionar la situación en silencio. En mi experiencia, las personas que tienen problemas con los plazos incumplidos son las que se comunican tarde. Una vez marcado el riesgo, presento dos o tres opciones de recuperación con sus implicaciones en coste y plazo: añadir un turno de fin de semana, priorizar el pedido en riesgo sobre una campaña de menor prioridad, o fraccionar el envío si la entrega parcial es aceptable para el cliente. Hago la recomendación pero involucro al equipo comercial en la decisión final si hay implicaciones en la relación con el cliente.

Cuando me incorporé a mi última planta, los tiempos de cambio de serie promediaban 47 minutos entre campañas de producción, lo que limitaba la capacidad de producción diaria. Realicé un análisis SMED en los tres cambios de serie más frecuentes y encontré que aproximadamente el 60 % de las actividades realizadas durante la parada podían en realidad prepararse con antelación mientras la campaña anterior seguía funcionando. Rediseñé el proceso de cambio de serie con una lista de verificación previa al cambio y repositioné la utillaje y los materiales en el punto de uso antes de que la línea se detuviera. Formé a los operarios en la nueva secuencia y la probé durante dos semanas. El tiempo medio de cambio de serie bajó a 22 minutos. Eso liberó aproximadamente 2,5 horas de capacidad de producción por turno sin ninguna inversión de capital. La mejora se mantuvo porque había involucrado a los operarios en el diseño del nuevo proceso en lugar de imponérselo.

Durante un turno de noche, se produjo un casi-accidente cuando un operador de carretilla elevadora y un peatón se encontraron a menos de un metro en una zona que se suponía destinada exclusivamente a peatones. Nadie resultó herido, pero las consecuencias potenciales eran graves. Me llamaron de inmediato, llegué al lugar en quince minutos y aseguré el área mientras hablaba con ambas personas y los testigos. Completé el informe del casi-accidente esa noche y envié una alerta preliminar al responsable de seguridad del centro y a la dirección antes de las 7 de la mañana. La investigación de causas raíz encontró dos cosas: la señalización del paso peatonal había sido desplazada durante un reordenamiento y no había sido repuesta, y el operador se había desviado de la ruta aprobada. Implementé acciones correctivas inmediatas: repuse la señalización esa misma mañana, reformé a todos los operadores de carretilla en las rutas aprobadas en 48 horas, y añadí una auditoría de pasos peatonales a la inspección de seguridad semanal.

Introduje un programa 5S en una planta de producción que llevaba once años funcionando de la misma manera. Varios operarios veteranos se mostraron abiertamente hostiles: lo veían como una crítica de la dirección a su entorno de trabajo en lugar de una iniciativa de mejora. Tomé dos decisiones al principio que cambiaron la dinámica. Primero, no impuse el programa desde arriba: expliqué el problema que intentaba resolver (perdíamos una media de ocho minutos por turno solo buscando herramientas y materiales) y pedí al equipo que ayudara a diseñar la solución. Segundo, empecé con una única área piloto elegida por el equipo en lugar de desplegarlo por toda la planta de una vez. El equipo piloto gestionó la organización, decidió dónde debían ir las cosas y presentó los resultados a sus compañeros. Ese traspaso de par a par fue mucho más persuasivo que cualquier cosa que yo hubiera podido decir. En tres meses, otras tres secciones habían pedido lanzar sus propios pilotos.

El lean es parte de cómo gestiono la planta, no un programa de mejora separado. Las herramientas que uso más regularmente son el mapa de flujo de valor para entender dónde se encuentran el tiempo y el coste en el proceso, el SMED para la reducción de cambios de serie y los ciclos PDCA diarios para resolver problemas recurrentes a nivel de turno. Organizo un evento kaizen mensual con un equipo transversal para abordar un problema significativo de proceso a la vez: lo acotamos, lo resolvemos y estandarizamos la solución en la semana. En mi último puesto, la actividad lean sostenida durante dos años redujo el coste por unidad un 14 % y cortó el desperdicio de material del 8,2 % al 4,1 %. La disciplina clave que he encontrado es estandarizar las mejoras y auditar el cumplimiento: las mejoras no estandarizadas vuelven al método antiguo en pocas semanas.

La planificación de capacidad comienza para mí por entender la capacidad real de cada restricción del proceso: las máquinas cuello de botella, los pasos de mano de obra intensiva y los puestos de habilidad única donde una ausencia crea una brecha inmediata. Calculo la capacidad demostrada por máquina y línea usando datos reales de producción en lugar de máximos teóricos, porque la brecha entre ambos es generalmente donde ocurren los fallos de planificación. Luego superpongo la previsión de demanda, incluyendo picos estacionales, incrementos promocionales o lanzamientos de nuevos productos, para identificar dónde la capacidad es insuficiente. Si hay una brecha, modelo las opciones y llevo una recomendación con una comparación de costes al equipo directivo en lugar de solo plantear el problema.

Gestiono el inventario al nivel de cada materia prima y componente, no solo a nivel agregado. Para cada material establezco un punto de reaprovisionamiento basado en el plazo de entrega del proveedor, la tasa de consumo diaria a producción máxima y un stock de seguridad que refleja la fiabilidad de la cadena de suministro. Si un proveedor tiene historial de entregas tardías, el stock de seguridad es mayor; si es fiable, puede ser más ajustado. Reviso los niveles de stock semanalmente y señalo cualquier cosa que esté por debajo del punto de reaprovisionamiento o significativamente por encima del objetivo máximo. En mi último puesto este enfoque redujo el valor medio del inventario de materias primas un 18 % sin ninguna parada de línea por falta de material.