Preguntas de entrevista Director de planta

Empiezo anclando los KPI al papel de la planta dentro del negocio: ¿qué necesita la empresa de este centro en términos de coste, capacidad, calidad y fiabilidad de entrega? A partir de ahí construyo un cuadro de mando escalonado. A nivel de planta hago seguimiento del OEE, la tasa de frecuencia de accidentes, el cumplimiento de entregas, el rendimiento a primera pasada y el coste unitario. Cada departamento tiene su propio subconjunto de métricas que se integran en las anteriores. Hago una revisión diaria de diez minutos en planta con los supervisores de turno, una revisión semanal con los jefes de departamento y una revisión mensual con la dirección. La clave es la consistencia: uso el mismo formato de datos siempre para que las conversaciones se centren en acciones, no en la fiabilidad de los números. También presto atención a los indicadores adelantados, no solo a los retrasados, para detectar tendencias antes de que se conviertan en problemas.

La cultura de seguridad se construye con comportamientos, no con carteles. Lo más importante que hago como director de planta es convertir la seguridad en una prioridad personal, visible en mi nivel y en todos los niveles por debajo de mí. Hago una ronda de seguridad semanal con un jefe de departamento diferente cada vez, lo que evita que se convierta en un trámite formal. Uso un sistema de reporte de casi-accidentes que premia el reporte en sí, no solo los resultados: cuando los casi-accidentes se reportan y se gestionan, los incidentes graves tienden a no ocurrir. Hago una parada de seguridad mensual donde revisamos todos los eventos en grupo y cierro el bucle personalmente con quien ha planteado un problema. También incluyo las métricas de seguridad en las evaluaciones de desempeño de todos los managers de la planta. Cuando la seguridad está vinculada a la responsabilidad profesional de las personas, la cultura sigue.

En mi último plan de recuperación, estábamos un 18% por encima del objetivo de coste con un OEE del 74%. Empecé con un diagnóstico estructurado: dos semanas de análisis de datos y visitas a planta para separar las pérdidas crónicas de las puntuales. Clasifiqué las pérdidas en cinco categorías: paradas no planificadas, tiempos de cambio de referencia, pérdidas de velocidad, chatarra y rendimiento. La mayor oportunidad era el cambio de referencia: teníamos una media de 4,2 horas en una línea diseñada para 2,5. Formé un equipo multidisciplinar de operarios, mantenimiento e ingeniería y realizamos un taller SMED estructurado. En seis semanas habíamos reducido el cambio medio a 2,8 horas. Paralelamente revisé el plan de mantenimiento y trasladé el 30% de las intervenciones reactivas a mantenimiento preventivo planificado. En 12 meses el OEE pasó del 74% al 87% y el coste unitario bajó un 11%.

Mi posición es que la producción y la calidad no están en conflicto real: solo lo parecen cuando la presión a corto plazo anula la disciplina de proceso. Dicho esto, he estado en situaciones donde un plazo de cliente generaba una tensión real, y mi enfoque es siempre el mismo. Primero los hechos: ¿cuál es la desviación de calidad concreta, cuál es el riesgo de que llegue al cliente, y existe una acción de contención fiable? Si el contención es sólido y el producto cumple especificación, sigo produciendo. Si hay riesgo real de calidad, paro la línea y lo comunico de inmediato al equipo comercial para que gestione la expectativa del cliente. He tomado esa decisión dos veces en mi carrera y en ambos casos fue la correcta. El dolor a corto plazo de una entrega tardía es siempre menor que un escape de calidad. Además uso esos momentos para impulsar un análisis de causa raíz y no volver a enfrentarme al mismo dilema.

Tuvimos un fallo grave en nuestra línea de conformado principal un lunes por la mañana: una rotura de reductor que dejó la línea completamente parada. Teníamos pedidos de clientes para el jueves. Mi primera llamada fue a mantenimiento para evaluar el tiempo de reparación: mínimo cinco días. De inmediato convoqué un equipo multidisciplinar: planificación de producción, mantenimiento, logística y el responsable comercial. En dos horas habíamos mapeado tres opciones: reparación externa de urgencia (costosa, plazos inciertos), redireccionamiento temporal a nuestra línea secundaria con capacidad reducida, y subcontratación parcial para las referencias más críticas. Combinamos la segunda y la tercera opción. Llamé personalmente a los dos clientes más afectados para explicarles la situación antes de que la conocieran por otro canal. Cumplimos el 91% de los pedidos de la semana. El fallo también motivó una revisión completa de nuestro stock de repuestos críticos.

Hace tres años lideré una reestructuración que redujo la plantilla fija en un 15% tras una inversión en automatización en dos líneas. Era una decisión difícil pero necesaria, y estaba decidido a llevarla a cabo con integridad. Trabajé con RR.HH. para diseñar un proceso de selección justo basado en criterios objetivos y di el máximo preaviso posible a las personas afectadas. Mantuve reuniones individuales con cada persona impactada antes de cualquier comunicación colectiva, lo que supuso dos largas semanas de conversaciones difíciles, pero creo que las personas merecen escucharlo cara a cara. También defendí un programa de recolocación que permitió al 40% de las personas afectadas encontrar un puesto en otras áreas del grupo. Las personas que se quedan observan cómo tratas a quienes se van: la forma en que conduje esas conversaciones influyó directamente en la motivación y la retención en los meses siguientes.

Cuando me incorporé a mi sitio actual, el rendimiento a primera pasada estaba en el 81% frente a un objetivo del 92%. La narrativa habitual era que la variabilidad de materias primas era la culpable. Era escéptico, así que empecé con dos semanas de recogida de datos para analizar el rendimiento por turno, por línea, por equipo de operarios y por lote de material. Los datos mostraban que la variación de rendimiento estaba mucho más correlacionada con el turno y la línea que con el lote de material: nuestro turno de tarde en la línea dos funcionaba al 76% mientras el turno de mañana en la línea uno alcanzaba el 89% con los mismos materiales. Eso me indicaba un problema de consistencia de prácticas, no de materiales. Realicé un ejercicio estructurado de resolución de problemas con los operarios más eficientes para documentar exactamente qué hacían de diferente. Esas prácticas se formalizaron en un procedimiento de trabajo estándar y se desplegaron mediante un programa de formación en todos los turnos. En cuatro meses, el rendimiento a primera pasada era del 90% en todo el sitio.

El lean no es un programa para mí: es un sistema de gestión. La base es el mapeo del flujo de valor para entender dónde se crea valor y dónde no. He utilizado el VSM en tres centros para identificar las restricciones y pérdidas que más afectan al flujo. A partir de ahí, las herramientas que más uso son las 5S como base del management visual, el trabajo estandarizado para que la forma correcta sea la más fácil, y el SMED para reducir los tiempos de cambio. He realizado eventos kaizen en categorías de pérdidas específicas, pero soy precavido con los eventos puntuales que no se conectan a un sistema de mejora continua: las ganancias tienden a desaparecer. Lo que ancla el lean es la gestión diaria: revisiones escalonadas, paneles visuales que los equipos realmente utilizan, y líderes que hacen preguntas en planta en lugar de dar respuestas.

Un buen plan de mantenimiento preventivo comienza con la criticidad de los activos: clasifico cada equipo según su impacto en seguridad, calidad y producción si falla. Los activos críticos tienen los planes PM más rigurosos y la mayor prioridad en el stock de repuestos. Uso un GMAO para hacer seguimiento de todas las intervenciones planificadas y no planificadas, y reviso mensualmente el ratio entre mantenimiento planificado y correctivo. Una planta sana debería tener al menos un 80% de trabajos planificados: si el mantenimiento reactivo domina, se están persiguiendo averías en lugar de prevenirlas. También implemento mantenimiento basado en condición donde es rentable: el análisis de vibraciones y la termografía en equipos rotativos pueden dar semanas de aviso antes de un fallo que de otro modo sería súbito. Reviso el plan PM trimestralmente y elimino las tareas que no están previniendo fallos, para evitar hacer mantenimiento por inercia en lugar de por necesidad.

Abordo las solicitudes de inversión de la misma manera en que me gustaría que me presentaran un business case: empezando por el problema, no por la solución. Documento el estado actual con datos: ¿qué pérdida estamos sufriendo, qué le cuesta al negocio y cuál es la tendencia? Luego modelo al menos dos opciones para abordarlo, incluyendo un escenario de no hacer nada. Para cada opción calculo el periodo de retorno, el VAN cuando la inversión es suficientemente grande, y las hipótesis clave del modelo. También señalo los riesgos no financieros: ¿qué pasa si aplazamos y cuáles son los riesgos de implementación? He aprendido a ser conservador con las hipótesis de productividad porque las estimaciones de ingeniería casi siempre son optimistas. Una vez aprobada la inversión, establezco una gobernanza de proyecto rigurosa con un calendario de hitos y un responsable nombrado para cada flujo de trabajo. También hago una revisión post-inversión a los 12 meses para comprobar si hemos cumplido el business case previsto.