Questions d'entretien Directeur de site

Je commence par ancrer les KPI dans le rôle du site au sein du groupe : qu'attend-on de ce site en termes de coûts, de capacité, de qualité et de fiabilité de livraison ? Je construis ensuite un tableau de bord à plusieurs niveaux. Au niveau du site, je suis le TRS, le taux de fréquence des accidents, le taux de service, le rendement premier passage et le coût unitaire. Chaque département dispose de ses propres indicateurs, qui remontent dans ceux du site. J'anime une revue quotidienne de dix minutes sur le terrain avec les chefs d'équipe, une revue hebdomadaire avec les responsables de département, et une revue mensuelle avec la direction. La discipline vient de la régularité : j'utilise le même format de données à chaque fois afin que les échanges portent sur les actions, pas sur la fiabilité des chiffres. Je suis également attentif aux indicateurs avancés, pas seulement retardés, pour détecter les tendances avant qu'elles ne deviennent des problèmes.

La culture sécurité se bâtit par les comportements, pas par les affiches. En tant que directeur de site, le geste le plus important que je pose est de faire de la sécurité une priorité personnelle, visible à mon niveau et à tous les niveaux en dessous de moi. J'effectue une visite sécurité hebdomadaire avec un responsable de département différent à chaque fois, ce qui évite que ça devienne un rituel formel. J'utilise un système de remontée des presque-accidents qui récompense le signalement, pas seulement le résultat : quand les presque-accidents sont remontés et traités, les incidents graves ne surviennent généralement pas. J'organise un point sécurité mensuel où l'on passe en revue tous les événements ensemble. Lorsque la sécurité est intégrée aux objectifs professionnels de chaque manager du site, la culture suit.

Lors de mon dernier redressement de site, nous dépassions l'objectif de coût de 18 % avec un TRS de 74 %. J'ai commencé par un diagnostic structuré : deux semaines d'analyse de données et de visites terrain pour distinguer les pertes chroniques des pertes ponctuelles. J'ai classé les pertes en cinq catégories : arrêts non planifiés, temps de changement de série, pertes de cadence, rebuts et rendement. La plus grande opportunité était le changement de série : nous étions à 4,2 heures en moyenne sur une ligne conçue pour 2,5. J'ai constitué une équipe pluridisciplinaire et organisé un chantier SMED. En six semaines, nous avons ramené la durée moyenne à 2,8 heures. En parallèle, j'ai revu le plan de maintenance et transféré 30 % des interventions correctives en préventif planifié. En 12 mois, le TRS est passé de 74 % à 87 % et le coût unitaire a baissé de 11 %.

Ma position est que la production et la qualité ne sont pas fondamentalement en conflit : elles semblent l'être uniquement quand la pression court-terme prend le dessus sur la rigueur des processus. Cela dit, j'ai été confronté à des situations où une échéance client créait une vraie tension. Mon approche est toujours la même : d'abord les faits. Quel est l'écart qualité constaté, quel est le risque qu'il parvienne au client, et dispose-t-on d'une action de confinement fiable ? Si le confinement est solide et que le produit est conforme, je maintiens la production. Si le risque qualité est réel, j'arrête la ligne et j'en informe immédiatement l'équipe commerciale. J'ai pris cette décision deux fois dans ma carrière et à chaque fois c'était la bonne. Un retard de livraison est toujours moins coûteux qu'une non-conformité chez le client. Ces moments sont aussi l'occasion de lancer une analyse des causes racines pour ne pas se retrouver dans la même situation.

Nous avons eu une panne grave sur notre ligne de formage principale un lundi matin : une casse de réducteur qui a immobilisé complètement la ligne. Des commandes clients étaient attendues le jeudi. Mon premier appel a été vers la maintenance pour évaluer le délai de réparation : cinq jours minimum. J'ai immédiatement réuni une équipe pluridisciplinaire : ordonnancement, maintenance, logistique et le responsable commercial. En deux heures, nous avions cartographié trois options : réparation externe en urgence (coûteuse, délai incertain), reroutage temporaire sur notre ligne secondaire à capacité réduite, et sous-traitance partielle pour les références les plus critiques. Nous avons combiné les deux dernières options. J'ai personnellement appelé les deux clients les plus impactés pour leur expliquer la situation avant qu'ils ne l'apprennent autrement. Nous avons honoré 91 % des commandes de la semaine. La panne a également déclenché une revue complète de notre stock de pièces de rechange critiques.

Il y a trois ans, j'ai conduit une restructuration qui a réduit les effectifs permanents de 15 % à la suite d'un investissement en automatisation sur deux lignes. C'était une décision difficile mais nécessaire, et j'étais déterminé à la mener avec intégrité. J'ai travaillé avec les RH pour construire un processus de sélection équitable basé sur des critères objectifs et j'ai donné le maximum de préavis possible aux personnes concernées. J'ai rencontré individuellement chaque personne impactée avant toute annonce collective, ce qui a représenté deux longues semaines d'entretiens difficiles, mais je pense que les gens méritent de l'entendre en face à face. J'ai aussi défendu un programme de reclassement qui a permis à 40 % des personnes concernées de retrouver un poste dans d'autres entités du groupe. Les équipes qui restent observent comment on traite ceux qui partent : la façon dont j'ai mené ces conversations a directement influencé la motivation et la rétention dans les mois suivants.

Quand j'ai rejoint mon site actuel, le rendement premier passage était de 81 % pour un objectif de 92 %. L'explication habituelle était la variabilité des matières premières. J'étais sceptique, alors j'ai commencé par deux semaines de collecte de données pour analyser le rendement par équipe, par ligne, par groupe opérateur et par lot matière. Les données montraient que la variabilité du rendement était bien plus corrélée à l'équipe et à la ligne qu'au lot matière : notre équipe de l'après-midi sur la ligne deux tournait à 76 % alors que l'équipe du matin sur la ligne un atteignait 89 % avec les mêmes matières. Cela m'indiquait un problème de cohérence des pratiques, pas un problème matière. J'ai mené un exercice structuré de résolution de problèmes avec les opérateurs les plus performants pour documenter exactement ce qu'ils faisaient différemment. Ces pratiques ont été formalisées en mode opératoire standard et déployées via un programme de formation sur toutes les équipes. En quatre mois, le rendement premier passage était à 90 % sur l'ensemble du site.

Le lean n'est pas un programme pour moi : c'est un système de management. La base est la cartographie des flux de valeur pour comprendre où la valeur est créée et où elle ne l'est pas. J'ai utilisé la VSM sur trois sites pour identifier les contraintes et les pertes qui impactent le plus le flux. Ensuite, les outils que j'utilise le plus sont le 5S comme fondation du management visuel, le travail standardisé pour que la bonne façon de faire devienne la plus facile, et le SMED pour réduire les temps de changement. J'ai animé des chantiers kaizen sur des catégories de pertes spécifiques, mais je suis prudent avec les événements ponctuels qui ne s'inscrivent pas dans un système d'amélioration continue : les gains s'effacent rapidement. Ce qui ancre le lean, c'est le management quotidien : les revues par niveaux, les tableaux de bord que les équipes s'approprient, et des managers qui posent des questions sur le terrain plutôt que de donner des réponses.

Un bon plan de maintenance préventive commence par la criticité des équipements : je classe chaque équipement selon son impact sur la sécurité, la qualité et la production en cas de défaillance. Les équipements critiques ont les plans PM les plus rigoureux et les priorités les plus élevées pour le stock de pièces. J'utilise une GMAO pour suivre toutes les interventions planifiées et non planifiées, et je revois chaque mois le ratio entre maintenance planifiée et corrective. Un site sain devrait avoir au moins 80 % de travaux planifiés : si la maintenance corrective domine, on subit les pannes plutôt que de les prévenir. J'implémente aussi de la maintenance conditionnelle là où c'est rentable : l'analyse vibratoire et la thermographie sur les équipements tournants peuvent donner plusieurs semaines d'alerte avant une panne soudaine. Je révise le plan PM chaque trimestre et je supprime les tâches qui ne préviennent pas de pannes, pour éviter une maintenance par habitude plutôt que par nécessité.

J'aborde les demandes d'investissement comme je souhaiterais qu'un dossier me soit présenté : on commence par le problème, pas par la solution. Je documente l'état actuel avec des données : quelle perte subissons-nous, quel est son coût pour le business, et quelle est la tendance ? Ensuite je modélise au moins deux options pour y répondre, y compris un scénario de statu quo. Pour chaque option, je calcule le délai de retour, la VAN pour les investissements importants, et les hypothèses clés du modèle. Je signale aussi les risques non financiers : que se passe-t-il si on diffère, et quels sont les risques de mise en oeuvre ? J'ai appris à être conservateur dans mes hypothèses de productivité car les estimations des ingénieurs sont presque toujours optimistes. Une fois l'investissement approuvé, je mets en place une gouvernance de projet rigoureuse avec un calendrier de jalons et un responsable nommé pour chaque flux. J'effectue aussi une revue post-investissement à 12 mois pour vérifier que le business case a été tenu.