Preguntas de entrevista Jefe de cocina

Hago un seguimiento semanal del coste de alimentos comparando el coste teórico con el consumo real, e investigo cualquier desviación superior al 2 %. El mayor palanca es la disciplina en los pedidos: baso los encargos en las previsiones de cubiertos y ajusto para los platos del día en lugar de adivinar. También diseño menús que aprovechan animales enteros o cortes completos, de modo que los recortes de un plato se convierten en la base de un caldo o de la comida del personal en lugar de acabar en la basura. En mi última cocina llevábamos una hoja de mise en place donde cada partida anotaba el desperdicio por categoría cada día, y usaba esos datos en mi reunión semanal de equipo. En seis meses bajamos el coste de alimentos del 34 % al 29 % sin cambiar los precios ni la calidad. La comunicación con el equipo importa tanto como los sistemas: cuando los cocineros entienden por qué el desperdicio cuesta puestos de trabajo, se lo toman en serio.

Creo que la mejor formación ocurre durante el servicio, no en un aula. Cuando incorporo a un nuevo junior, paso las dos primeras semanas trabajando a su lado en su partida, corrigiendo la técnica en tiempo real en lugar de esperar a un debriefing. También lo emparejocon un cocinero más experimentado que pueda responder a sus preguntas cotidianas sin tener que acudir a mí siempre. Establezco hitos claros: al final del primer mes debe ser capaz de preparar su partida de forma autónoma; a los tres meses, mantenerla durante un servicio completo. Hago una charla breve individual cada dos semanas para ver cómo le va y qué quiere aprender a continuación. La gente se queda más tiempo en cocinas donde siente que está creciendo, y eso reduce directamente el coste y la disrupción de la rotación.

Lo primero que hago es evaluar honestamente el hueco, porque la respuesta correcta depende de qué puesto está vacío y de la ocupación prevista. Si es una partida que puedo consolidar con otro cocinero, lo hago inmediatamente y ajusto la lista de mise en place. Si es un puesto crítico en una noche con muchos cubiertos, llamo primero a mi lista de freelancers de confianza: mantengo dos o tres contactos de agencia fiables precisamente para esto. Mientras hago llamadas, informo al resto del equipo para que nadie se lleve una sorpresa cuando empiece el servicio. Si hace falta, trabajo yo mismo la partida antes que bajar el nivel. Lo que no hago nunca es entrar en pánico delante del equipo: el tono que doy en esos primeros diez minutos determina cómo todo el mundo afronta el turno.

La consistencia viene de la preparación, no solo del talento. Antes del servicio compruebo que cada partida tiene todo lo que necesita, que la mise en place está al nivel correcto y que el equipo ha probado los platos del día para entender qué va a emplatar. Durante el servicio llamo el pase y verifico cada plato antes de que salga de la cocina: reviso el peso de la ración, la cobertura de la salsa, la temperatura y la presentación comparándola con la imagen de referencia que tenemos de cada plato. Si un plato no está bien, vuelve. También hago un debriefing al final del servicio donde destaco tres cosas bien hechas y una a mejorar mañana: así se mantienen los estándares sin desmoralizar al equipo. Cuando introduje las fotos de referencia en mi último restaurante, las devoluciones del comedor bajaron alrededor del 40 % en el primer mes.

En un restaurante, dos cocineros senior tenían fricciones persistentes que empezaban a afectar a toda la brigada: uno acusaba al otro de llegar constantemente tarde con la mise en place, lo que presionaba el servicio. Primero hablé con cada uno por separado para escuchar ambas versiones sin convertirlo en una confrontación. Resultó que uno de los cocineros estaba pasando por un problema personal que afectaba a su concentración, algo que no había contado a nadie. Ajusté temporalmente sus responsabilidades de partida para reducir la presión, y fui explícito con los dos en que las fricciones tenían que cesar porque estaban perjudicando a toda la cocina. Hice un seguimiento individual cada pocos días durante dos semanas. El conflicto se resolvió y los dos cocineros se quedaron ocho meses más. La lección: un conflicto visible en una cocina casi siempre tiene una causa que no es inmediatamente obvia.

Tres días antes de un evento privado para 80 cubiertos, nuestro proveedor de pescado llamó para decir que el rodaballo que teníamos especificado ya no estaba disponible por un problema de pesca relacionado con el temporal. El menú ya había sido enviado a los invitados. Llamé a otros dos proveedores en menos de una hora, encontré que el lenguado estaba disponible a un precio similar y tomé la decisión de cambiarlo de inmediato. Luego contacté al organizador del evento, expliqué el cambio y lo reencuadré como algo positivo: el lenguado es en realidad más delicado y posiblemente más adecuado para la preparación que teníamos planeada. El organizador recibió bien la explicación. La noche del evento, ese plato fue uno de los más comentados positivamente. El aprendizaje: cómo comunicas un problema importa tanto como cómo lo resuelves.

Cuando me incorporé a mi último restaurante como chef, la mise en place se hacía en un orden ad hoc decidido individualmente por cada cocinero. El resultado eran cuellos de botella frecuentes: la partida fría esperaba fondos que no estaban listos, y la partida de entrantes estaba en apuros 45 minutos antes del servicio mientras la plancha llevaba dos horas lista. Introduje una hoja maestra de mise en place con un orden cronológico integrado: cada elemento tenía una hora de inicio y un plazo de finalización basado en la secuencia que necesitaba cada partida para el servicio. En tres semanas las prisas antes del servicio cayeron notablemente, y empezamos a mandar al equipo a casa 30 minutos antes la mayoría de las noches, lo que supuso un ahorro directo en costes laborales. La clave fue involucrar a los jefes de partida en el diseño de la hoja en lugar de imponérsela.

Empiezo por la temporada y lo que está disponible con la mejor calidad y precio, luego pienso en la coherencia global del menú: ¿tiene equilibrio entre proteínas, técnicas y texturas? Primero escribo los platos, luego calculo el coste de cada receta listando los ingredientes con su rendimiento después de la preparación, valorando cada uno por gramo o por ración y sumando el coste del plato. Apunto a un coste de alimentos del 28 al 32 % según el estilo del restaurante, y si un plato supera ese umbral, busco sustituir un ingrediente o ajustar la ración antes de eliminarlo del todo. También pruebo cada plato con el equipo de cocina antes del servicio, porque un plato perfecto sobre el papel pero lento de emplatar o difícil de ejecutar de forma constante bajo presión va a dar problemas. El menú existe para ser entregado de forma fiable cada noche.

Trato la gestión de alérgenos como una disciplina de cocina, no como un ejercicio de cumplimiento normativo. Cada plato del menú tiene una matriz completa de alérgenos que actualizo cada vez que cambia una receta. Todo el personal recibe formación sobre los 14 alérgenos principales antes de trabajar un servicio, con un repaso cada seis meses. Cuando un cliente tiene un requisito de alérgeno, la comanda es marcada por la sala y yo superviso personalmente la preparación: tabla separada, utensilios separados, y el plato lo verifico yo antes de que salga del pase. También etiqueto cada recipiente en la cocina de producción con ingredientes y alérgenos, para que no haya ambigüedad cuando un cocinero está emplatando rápido bajo presión. Lo que provoca fallos con alérgenos en las cocinas es asumir que alguien más ha comprobado: yo construyo sistemas que eliminan las suposiciones.

Elaboro un plan de mise en place la noche anterior o primera hora de la mañana basándome en el número de reservas y el nivel actual de preparación. Asigno las tareas empezando por los elementos más críticos en tiempo: los fondos y los guisos que necesitan horas se inician antes que las preparaciones rápidas de la partida fría. Uso una pizarra en la cocina con una cuenta atrás de mise en place para que el equipo pueda ver cómo avanza el día sin tener que preguntarme. Paso por cada partida a mitad de la preparación para verificar el progreso y señalar lo que va con retraso con tiempo suficiente para redirigir recursos. También mantengo una lista de tareas de relleno que pueden absorber capacidad disponible si una partida termina antes. El objetivo: cuando empiece el servicio, ninguna partida está sin preparar y ningún cocinero está parado.