Preguntas de entrevista Director de hotel

Trato el RevPAR como la métrica resumen y gestiono el ADR y la ocupación como los dos palancas que lo impulsan. La relación entre ambos depende del establecimiento y el periodo: en un hotel de negocios en el centro de la ciudad entre semana, priorizo el ADR y acepto una ocupación menor en lugar de bajar tarifas para llenar habitaciones, porque la marca y la curva de demanda lo permiten. Los fines de semana y en temporada media, el cálculo cambia y uso promociones tarifarias dirigidas e incentivos a la reserva directa para proteger la ocupación. Trabajo estrechamente con el revenue manager para revisar el pick-up diariamente y ajustar tarifas en tiempo real. Sobre el ADR en concreto, me centro en el mix: hacer upgrades a los socios del programa de fidelización a categorías superiores a un coste incremental mínimo sube el ADR sin descontar la tarifa rack.

Trato los datos de satisfacción del huésped como una herramienta operativa, no solo como una métrica de reporting. Reviso diariamente las puntuaciones de las OTAs, las encuestas post-estancia y los comentarios en sitios de reseñas, y tengo un punto fijo en el briefing de la mañana para cualquier puntuación inferior a 7 sobre 10 de las últimas 24 horas. Cuando baja una puntuación, la primera pregunta siempre es si la causa raíz es un problema de proceso, de personal o un incidente puntual: cada uno tiene una solución diferente. Para las quejas recurrentes, hago un análisis de causa raíz con el jefe de departamento correspondiente y cambio el proceso en una semana. Mi objetivo es estar en el top 10 por ciento del comp set en TripAdvisor y Google, y reviso semanalmente las puntuaciones del comp set para seguir el rendimiento relativo.

El F&B en un hotel tiene dos funciones diferenciadas: es un generador de ingresos por sí mismo, y es un componente de la experiencia del huésped que afecta a las puntuaciones de satisfacción generales. Gestiono ambos por separado. En el lado comercial, reviso semanalmente los cubiertos, el gasto medio por cubierto y el porcentaje de margen bruto. Trabajo con el director de F&B para asegurar que los precios del menú reflejan la inflación actual del coste de los alimentos sin salir del mercado local, y persigo un objetivo de margen bruto de al menos 68 a 72 por ciento en cocina. En el lado de la experiencia, me aseguro de que el equipo de F&B entiende que su interacción con un huésped en el desayuno puede determinar una reseña que afectará a las reservas de habitaciones durante meses.

Dirigir un hotel significa liderar especialistas: un jefe de pisos, un director de recepción, un revenue manager, un director de F&B y un equipo de mantenimiento, cada uno con habilidades y presiones muy distintas. Mi enfoque es establecer KPIs claros para cada departamento, mantener reuniones individuales semanales con cada jefe de departamento, y organizar un briefing de mañana diario con todo el grupo de jefes de departamento para alinear las prioridades del día, las llegadas VIP y los riesgos operativos conocidos. Invierto mucho en la conciencia interdepartamental: el equipo de recepción debe entender la presión que tiene pisos cuando hay un cambio de 400 habitaciones; el equipo de revenue debe ver el impacto de una decisión de tarifa sobre los cubiertos walk-in del F&B.

Tuvimos una tubería rota en el tercer piso que inundó doce habitaciones a las 11 de la noche de un sábado cuando estábamos al 94 por ciento de ocupación. Mis prioridades inmediatas fueron la seguridad de los huéspedes, la comunicación y el traslado. Activé el protocolo de emergencia, que el equipo conocía porque lo habíamos ensayado: mantenimiento aisló el suministro de agua, el director de guardia empezó a llamar a los huéspedes afectados para ofrecer cambios de habitación inmediatos, y yo llamé al director de noche de un hotel asociado a dos calles para confirmar que podíamos transferir doce huéspedes. Reubicamos a todos los huéspedes afectados en 45 minutos, ofrecimos un upgrade de categoría y desayuno gratuitos, y dejamos disculpas escritas bajo cada puerta antes de medianoche. Seis de los doce huéspedes dejaron reseñas positivas mencionando la gestión de la situación.

Cuando me incorporé a mi establecimiento anterior, la rotación anualizada en pisos era del 78 por ciento, elevada incluso para los estándares de la hostelería. Dediqué dos semanas a hacer sesiones de escucha con el equipo de pisos antes de hacer ningún cambio. Los principales problemas eran: falta de reconocimiento por el trabajo excepcional, turnos irregulares que dificultaban la conciliación familiar, y la percepción de que pisos era tratado como invisible por el personal de cara al cliente. Introduje tres cambios. Primero, un reconocimiento mensual de "Habitación del mes" con un premio significativo, que costaba casi nada pero cambiaba la cultura de forma visible. Segundo, un patrón de día libre fijo para el personal con necesidades de conciliación declaradas. Tercero, empecé a invitar a la jefa de pisos al briefing matinal de jefes de departamento. En 12 meses, la rotación había bajado al 41 por ciento y las puntuaciones medias de las habitaciones habían mejorado 0,4 puntos.

Un importante cliente corporativo que usaba el hotel para eventos off-site trimestrales se quejó tras su tercera reserva de que la instalación audiovisual en la sala de conferencias principal estaba consistentemente por debajo del estándar. Su coordinadora de eventos lo había comunicado dos veces y sentía que el feedback no había sido atendido. Llamé a la coordinadora directamente en lugar de hacerlo a través del equipo de ventas, reconocí el problema claramente sin excusas, y la invité a recorrer el espacio de conferencias conmigo para entender exactamente qué estándar necesitaba. Identificamos tres deficiencias concretas: la gestión de los cables, el brillo de las pantallas y el sistema de sonido. Me comprometí a resolver las tres antes de su próximo evento, que era seis semanas después. En el siguiente evento la coordinadora envió una nota escrita al director general. Esa cuenta se renovó por dos años más.

El revenue management es una disciplina diaria, no un informe semanal. Espero que el revenue manager presente cada mañana un resumen del pick-up que cubra la semana en curso y los próximos 30 días, con recomendaciones concretas sobre ajustes tarifarios y cualquier demanda vinculada a eventos que capturar. Tomo las decisiones finales sobre los suelos tarifarios y las promociones, pero esas decisiones deben estar guiadas por el análisis del revenue manager. En estrategia, definimos una estrategia tarifaria mensual al inicio de cada mes que establece el suelo para cada segmento, el descuento que estamos dispuestos a ofrecer a las OTAs frente al canal directo, y la tarificación de los paquetes. Monitorizo de cerca el mix de canales: una dependencia de las OTAs por encima del 60 por ciento de las pernoctaciones es un riesgo de margen y de marca que trabajo activamente para reducir.

El mantenimiento se divide para mí en tres categorías: reactivo, preventivo y de capital. El mantenimiento reactivo debe resolverse en cuatro horas para cualquier cosa que afecte a la habitación o a los espacios públicos, y en una hora para los problemas críticos de seguridad. Lo seguimiento mediante un sistema de tickets de mantenimiento y reviso los tickets abiertos diariamente. El mantenimiento preventivo sigue un programa planificado: revisión de climatización, certificación de ascensores, inspección de calderas y limpiezas profundas en un calendario rotativo. Para la inversión en capital, elaboro un plan de activos a cinco años al inicio de cada año. Recorro personalmente cada planta y todos los espacios públicos al menos dos veces por semana: una moqueta que necesita reemplazarse en el pasillo doce es algo que quiero detectar antes de que un huésped la fotografíe.

Construyo el presupuesto de abajo a arriba: previsiones de ingresos por segmento y canal, luego previsiones de costes departamento por departamento, con la masa salarial modelada como porcentaje de los ingresos en cada área. Involucro a cada jefe de departamento en el presupuesto de su departamento para que lo sienta suyo. Reviso los datos reales frente al presupuesto mensualmente en detalle y semanalmente a nivel global. Cuando veo una desviación, quiero entenderla en 48 horas: es una diferencia de calendario, un hecho puntual o una tendencia estructural. Un hecho puntual no requiere acción. Una tendencia estructural requiere una decisión: ajuste de costes o plan de recuperación de ingresos. Tengo una norma fija: cualquier desviación negativa superior al 5 por ciento del presupuesto de un departamento genera una explicación y un plan de recuperación dentro de la misma semana.