Preguntas de entrevista Director de ventas

Un proceso de ventas escalable empieza con claridad en cada etapa: qué hace falta para pasar de una etapa a la siguiente, qué evidencia debe presentar el comercial y cuál es la tasa de conversión esperada en cada transición. Lo documento y lo enseño, pero más importante aún, lo uso para diagnosticar problemas. Si el equipo convierte al 80% de la demo a la propuesta pero al 20% de la propuesta al cierre, el problema está en la etapa de cierre. Establezco puntos de control donde reviso oportunidades con los comerciales en lugar de esperar a la llamada de previsión. Reviso el proceso trimestralmente.

Trato de forma diferente a los que están en la parte alta, media y baja del equipo. Los mejores necesitan reto y autonomía. Los del medio son donde está el mayor apalancamiento de rendimiento: un coaching específico puede moverlos significativamente. Para los de abajo, primero entiendo si el problema es de habilidad, voluntad o encaje. Los problemas de habilidad son corregibles. Los de voluntad son muy difíciles de corregir. Los de encaje significan que el rol no es adecuado para la persona. Establezco planes de mejora claros con métricas y plazos concretos y los cumplo.

Construyo mi previsión a partir de evidencia a nivel de oportunidad, no de porcentajes de cuota top-down. Para cada oportunidad me pregunto: ¿qué está haciendo realmente el comprador, no qué dice? Un comprador que ha involucrado a su departamento legal o nombrado un sponsor interno está mucho más avanzado que uno que asistió a una demo. Uso un pipeline ponderado por etapa como capa inicial, luego ajusto por señales específicas: situación competitiva, certeza del presupuesto, plazo de decisión y acceso al decisor real. También rastro mi precisión histórica por comercial y tamaño de oportunidad.

Heredé un equipo que había fallado el objetivo tres trimestres consecutivos. Pasé cuatro semanas observando llamadas y demos y revisando el historial del pipeline antes de hacer nada. El diagnóstico fue triple: los comerciales dedicaban demasiado tiempo a oportunidades que nunca cerrarían; la demo era un recorrido de funcionalidades en lugar de una conversación sobre resultados de negocio; y los SDRs pasaban demasiados leads sin encaje. Introduje un nuevo marco de calificación con criterios de salida explícitos, reconstruí la demo alrededor de tres problemas de cliente y trabajé con el responsable de SDRs para ajustar el perfil de cliente ideal. El trimestre siguiente el equipo alcanzó el 94% del objetivo. El siguiente, el 108%.

La rapidez de incorporación empieza en la contratación. Busco candidatos que puedan articular por qué los clientes compran, no solo qué venden. En la entrevista les pido que me describan una oportunidad competitiva reciente. Para la incorporación uso un plan 30-60-90 con hitos explícitos: hacer la demo sin notas en el día 30, primeras propuestas enviadas en el día 60, gestionar su propio pipeline en el día 90. Emparejo a cada nueva incorporación con un top performer el primer mes. El mayor freno a la incorporación es dejar que los nuevos comerciales se las arreglen solos.

Tenía un comercial que había alcanzado el objetivo una vez en cuatro trimestres. Las conversaciones anteriores habían sido demasiado suaves: "trabajemos en esto juntos" sin nombrar claramente el problema. Cambié mi enfoque y nombré la brecha específicamente: estaba al 55% del objetivo con dos meses por delante y la trayectoria no iba a cambiar sin un cambio significativo. Le dije que la valoraba y quería ayudarla a tener éxito, pero que también necesitaba ser honesto de que la situación actual no estaba funcionando. Construimos un plan conjunto. Alcanzó el 80% del objetivo del semestre, lo que no fue suficiente, y dejó la empresa poco después. La claridad antes habría sido mejor para ambos.

El diseño de territorios debe dar a cada comercial una oportunidad realista de alcanzar su número. Empiezo con el dimensionamiento del mercado, luego mapeo la concentración de clientes actuales para identificar dónde somos fuertes y dónde estamos por debajo de nuestro potencial. Equilibro los territorios por potencial de oportunidad, no por número de cuentas. Para las cuotas, las fijo a un nivel que un comercial que ejecute correctamente el proceso debería poder alcanzar. Quiero que el 70-75% del equipo alcance la cuota. Si menos lo logran, o la cuota es demasiado agresiva o el territorio es injusto. Reviso y ajusto anualmente con comunicación transparente.

Uso los datos en tres niveles. Para nuevas incorporaciones hago seguimiento de métricas de actividad para asegurarme de que están construyendo los hábitos correctos. Para comerciales con experiencia me centro en tasas de conversión por etapa. A nivel de equipo hago seguimiento de la tasa de victorias por competidor, tamaño de oportunidad y sector para identificar brechas de producto o mensaje. Para el pipeline miro la cobertura y la velocidad por etapa. Reviso los datos del CRM semanalmente pero los uso para tener mejores conversaciones de coaching, no para vigilar. Los comerciales que sienten el CRM como vigilancia lo actualizan de forma parcial.

Los planes de compensación deben ser lo suficientemente simples para que cada comercial pueda calcular su propia comisión un viernes por la tarde sin una hoja de cálculo. La estructura que prefiero: salario base que cubra costes de vida razonables; comisión variable que lleve el OTE total al nivel de mercado al 100% de cuota; aceleradores por encima de cuota genuinamente motivadores; y un pequeño conjunto de incentivos puntuales para comportamientos estratégicos específicos durante períodos definidos. Evito los topes porque señalan que no quiero que mis mejores comerciales ganen demasiado. Alineo el momento de pago de comisiones con el ciclo de cobro para que la empresa y el comercial estén incentivados al mismo tiempo.