Preguntas de entrevista Responsable de auditoría

La planificación de la auditoría comienza con la comprensión del negocio: el sector, el modelo empresarial y los cambios del ejercicio como nuevos productos, adquisiciones, reestructuraciones o cambios de dirección. Reviso el expediente de auditoría del año anterior para entender las áreas de riesgo históricas, las incorrecciones corregidas o no corregidas, y los puntos de la carta de recomendaciones de años anteriores. Luego evalúo el riesgo de incorrección material a nivel de los estados financieros y de las afirmaciones, centrándome en las áreas donde el riesgo de error o fraude es más elevado: estimaciones contables complejas, transacciones significativas, operaciones con partes vinculadas, y áreas donde la dirección tiene un margen de juicio importante. El proceso de planificación da lugar a un documento de estrategia de auditoría que define el enfoque para cada área significativa, el nivel previsto de dependencia de los controles internos frente a las pruebas sustantivas, y el plan de recursos.

Parto de la base de que el hallazgo es correcto, lo que significa que necesito estar seguro de la base técnica antes de la conversación. Si mi conclusión es correcta, la explico con claridad y aporto las evidencias: la norma, la afirmación y por qué el tratamiento contable del cliente no la cumple. Evito plantearlo como una opinión frente a la suya: es una cuestión de si el tratamiento cumple con la norma aplicable. Reconozco que personas razonables pueden discrepar en cuestiones de juicio y estoy abierto a escuchar nueva información o argumentos. Si el cliente presenta una interpretación genuinamente diferente, la tomo en serio, la comento con el socio del encargo y, si es necesario, solicito orientación técnica al departamento técnico del despacho. Lo que no haré es cambiar mi posición para evitar el conflicto. Si el desacuerdo no puede resolverse y el importe es significativo, resulta en una opinión modificada, que explico con claridad y documento exhaustivamente.

El desarrollo durante un encargo requiere una gestión activa, no solo supervisión. Asigno al personal junior áreas de trabajo que amplíen sus habilidades: si alguien solo ha realizado trabajos de prueba sencillos, le asigno una área más compleja con orientación en lugar de asignársela a alguien más senior. Los informo minuciosamente al inicio de cada sección: qué estamos probando, por qué importa, qué esperamos encontrar y qué indicaría un problema. Reviso su trabajo en detalle y doy retroalimentación sobre el papel de trabajo, no solo si la conclusión es correcta sino cómo llegaron a ella y cómo la documentaron. Realizo un breve resumen después de cada sección para discutir qué encontraron, qué harían diferente y qué preguntas siguen teniendo. También explico las decisiones de auditoría: por qué adoptamos un determinado enfoque, cuál es el riesgo, qué exige la norma.

La calidad y la gestión de los plazos no están en conflicto si la planificación se hace bien. Establezco un calendario realista al inicio del encargo que incluye tiempo de revisión en lugar de asumir que el trabajo de campo y la revisión pueden realizarse simultáneamente. Utilizo un control diario o dos veces al día sobre el avance respecto al plan durante el trabajo de campo, lo que significa que los problemas son visibles antes de convertirse en crisis. También distingo entre los retrasos causados por factores internos, como un miembro del equipo con dificultades en una área compleja, y factores externos, como información no proporcionada por el cliente. Para los retrasos internos, reasigno el trabajo o proporciono orientación adicional. Cuando los plazos genuinamente no pueden cumplirse sin comprometer la calidad, tengo una conversación honesta con el socio del encargo con suficiente antelación.

Durante una auditoría de una empresa industrial, revisé los procedimientos de recuento de inventarios y noté que la conciliación entre el recuento físico y las cantidades en el sistema era realizada por el mismo individuo que mantenía los registros de inventario. Esto significaba que cualquier error o manipulación en los registros subyacentes no sería detectado por el proceso de recuento, ya que la persona que verificaba la conciliación era también la que mantenía los registros que se conciliaban. La auditoría interna del cliente no había señalado esto como una debilidad de control. Lo planteé con el director financiero en nuestra reunión sobre deficiencias de control, expliqué el riesgo en términos de error y potencial de incorrección, y cuantifiqué el riesgo no detectado en función del valor del inventario. El cliente acordó separar las responsabilidades para el próximo recuento e introducir una revisión secundaria de la conciliación.

Era responsable de auditoría en el encargo de una empresa cotizada donde identificamos que el cliente estaba aplicando incorrectamente los criterios de reconocimiento de ingresos bajo NIIF 15 en una categoría de contratos que representaba aproximadamente el 12% de los ingresos totales. El tratamiento del año anterior había sido el mismo y no había sido cuestionado, lo que dificultaba la conversación porque el cliente percibía que el equipo de auditoría cambiaba de posición. Solicité una reunión con el director financiero y el director de contabilidad técnica y presenté los hallazgos con las referencias concretas a la norma, los criterios que los contratos debían cumplir y un análisis detallado de dónde los contratos fallaban. El cliente finalmente acordó reexpresar la cifra de ingresos, lo que resultó en una nota en las cuentas.

Dirigí la auditoría de un plan de pensiones de prestaciones definidas que era significativo en los estados financieros de un cliente. Las valoraciones de prestaciones definidas implican hipótesis actuariales muy sensibles a los cambios en la tasa de descuento, la inflación y las hipótesis de mortalidad. Conté con el experto actuarial interno del despacho para evaluar las hipótesis utilizadas por el actuario del cliente, lo cual es requerido por las normas de auditoría cuando la dirección utiliza un especialista. El experto identificó que la tasa de descuento utilizada estaba en el extremo superior del rango aceptable y que la tabla de mortalidad utilizada estaba ligeramente desfasada. Ninguna diferencia era individualmente significativa, pero juntas resultaban en una infravaloración del pasivo. El cliente acordó trabajar con su actuario para revisar las hipótesis.

La evaluación del riesgo de fraude es obligatoria según las normas de auditoría y no debe tratarse como un ejercicio formal. Comienzo con una sesión de intercambio de ideas sobre el fraude con el equipo del encargo en la fase de planificación, para identificar dónde y cómo podría producirse el fraude dado el modelo empresarial, el sector y el entorno de control. Siempre considero dos riesgos de fraude presumidos: el reconocimiento de ingresos y la anulación de controles por parte de la dirección. Para el reconocimiento de ingresos, diseño procedimientos que aborden el riesgo específico de los flujos de ingresos del cliente. Para la anulación por parte de la dirección, incluyo procedimientos imprevisibles: pruebas de asientos de diario centradas en asientos inusuales, pruebas de estimaciones contables en busca de sesgo, y evaluación de transacciones significativas fuera del curso normal del negocio.

La eficacia del diseño es si el control, si funcionara como se pretende, prevendría o detectaría una incorrección material. La eficacia operativa es si el control está funcionando realmente como se diseñó. Evalúo el diseño mediante indagación y walkthrough: pido a la persona responsable del control que lo describa, y luego hago un seguimiento de una transacción a través del proceso para ver si el control funciona como se describió. Para los controles automatizados, pruebo los controles generales de TI que los sustentan. Para áreas de mayor riesgo, aumento el tamaño de la muestra para las pruebas de eficacia operativa y considero realizar pruebas en una fecha intermedia y a la fecha de cierre. Cuando encuentro desviaciones en la eficacia operativa, adapto mis pruebas sustantivas en consecuencia.

Las estimaciones contables son una de las áreas de mayor riesgo en cualquier auditoría porque implican hipótesis que la dirección puede establecer de una manera que sirva a sus resultados preferidos sin ser técnicamente incorrecta. Mi enfoque consiste en identificar todas las estimaciones significativas en la fase de planificación y clasificarlas por el grado de incertidumbre de estimación y el potencial de sesgo de la dirección. Para cada estimación significativa utilizo uno de tres enfoques: probar el proceso y las hipótesis utilizadas por la dirección, desarrollar mi propia expectativa independiente de la estimación, o revisar los eventos posteriores para ver si la estimación se confirmó. Siempre evalúo la estimación en el contexto de los estados financieros en su conjunto: un patrón de estimaciones que favorecen sistemáticamente la cuenta de resultados puede indicar sesgo de la dirección.