Preguntas de entrevista Responsable de sostenibilidad

Empiezo por una línea base, no por una declaración de intenciones. Antes de fijar cualquier objetivo necesito conocer nuestra huella actual en energía, agua, residuos y materiales, centro por centro, porque una hoja de ruta construida sobre estimaciones se derrumba en cuanto alguien pide las cifras que la sustentan. Una vez establecida la línea base, trabajo con cada función para identificar las tres o cuatro palancas que más moverían la huella: para una empresa industrial suelen ser la eficiencia energética, los residuos de proceso y el envasado. Fijo un número reducido de objetivos principales con años claros asociados, por ejemplo una reducción del 30% en las emisiones de Alcance 1 y 2 para 2030 frente a una línea base de 2024, y luego descompongo cada uno en hitos anuales de los de los que un director de planta o de operaciones pueda responder. Presento la hoja de ruta como una serie de proyectos financiados con responsables nombrados, no como una diapositiva de ambiciones, y la reviso cada seis meses frente al progreso real.

El Alcance 1 y 2 son la parte más sencilla: combustión directa y energía comprada, ambas medibles a partir de facturas de suministro y datos de contadores, y ambas en gran medida bajo nuestro control para reducirlas mediante proyectos de eficiencia, electrificación y acuerdos de compra de energía renovable. El Alcance 3 es donde suele concentrarse el verdadero potencial de reducción, a menudo el 80% o más de la huella total para una empresa poco intensiva en energía, pero también es donde los datos son más débiles porque dependen de los proveedores. Mi enfoque consiste en cribar primero las 15 categorías del GHG Protocol para identificar cuáles son materiales, y después concentrar el esfuerzo de recopilación de datos en las dos o tres que dominan, habitualmente bienes y servicios adquiridos y logística. Para la reducción, separo lo que podemos influir directamente, como cambiar a proveedores con menor huella o rediseñar el envasado, de lo que requiere involucrar a proveedores en un horizonte más largo, como pedir a un proveedor clave que fije su propio objetivo basado en la ciencia. Sigo tanto las emisiones absolutas como la intensidad por unidad producida para que el crecimiento no enmascare el progreso real.

Dejo de liderar con el argumento ambiental y empiezo por sus propios números. Un director de planta que ve la sostenibilidad como un gasto suele preocuparse por las paradas de producción, el gasto energético y la plantilla, así que construyo el argumento alrededor de eso. Para una renovación de eficiencia energética, aporto un plazo de retorno de la inversión, no una cifra de carbono: dieciocho meses para amortizar un programa de reparación de fugas de aire comprimido tiene un efecto muy distinto al de una diapositiva sobre emisiones. También me aseguro de que la unidad reciba el mérito del éxito, no el equipo de sostenibilidad, porque esa apropiación impulsa el siguiente proyecto. Cuando un proyecto realmente no se amortiza rápido, lo digo con honestidad y busco otro tipo de valor: reducción de riesgo, un requisito de cliente que corremos el riesgo de incumplir, o un próximo plazo regulatorio que hace que la inacción sea la opción más cara. He comprobado que un primer éxito visible con una unidad escéptica cambia la actitud más que cualquier explicación sobre por qué importa la sostenibilidad.

Trabajo sobre todo con la CSRD y las normas de divulgación ESRS, que son ya la base regulatoria obligatoria para las grandes empresas que operan en la UE, y con las normas GRI para la divulgación voluntaria más amplia allí donde la CSRD todavía no llega. En el día a día, esto condiciona cómo pongo en marcha la recopilación de datos mucho antes de una fecha límite de reporting: las ESRS exigen divulgar el proceso, no solo el resultado, así que tengo que poder mostrar cómo se fijó un objetivo y cómo se sigue el progreso, no solo la cifra final. También sigo de cerca requisitos sectoriales específicos, como la Directiva europea de diligencia debida en sostenibilidad corporativa para derechos humanos y riesgo ambiental en la cadena de suministro, porque eso cambia lo que nuestro equipo de compras necesita recopilar de los proveedores. Mi regla es que los requisitos de reporting deben moldear nuestros sistemas de datos internos con mucha antelación, no solo el informe externo que producimos una vez al año: si una métrica va a ser verificada externamente, quiero que se recopile igual cada trimestre, no reconstruida bajo presión en marzo.

Necesitábamos cambiar las carretillas elevadoras diésel de nuestro mayor centro de distribución por unidades eléctricas, lo que implicaba una solicitud de inversión inicial considerable y una caída temporal de productividad durante el cambio que el director de operaciones no estaba dispuesto a aceptar sin resistencia. Construí el caso por fases en lugar de pedir la aprobación de golpe. Primero, hice una prueba piloto de dos semanas en un turno con tres unidades eléctricas, lo que me permitió recopilar datos reales de productividad en lugar de fiarme de las cifras del proveedor. El piloto mostró una caída más corta de lo esperado, con recuperación en diez días, y una reducción notable del tiempo de inactividad por mantenimiento porque las unidades eléctricas necesitan mucho menos servicio. Llevé esos datos, no un argumento de sostenibilidad, al director de operaciones, y propuse un despliegue por fases a lo largo de seis meses para que ningún turno solo absorbiera todo el coste de la transición. El director aprobó el plan por fases. El cambio completo se terminó según lo previsto, y los costes de mantenimiento en ese centro bajaron alrededor de un 15% el primer año.

Nuestro equipo de marketing había redactado un texto de envase que describía una nueva línea de productos como "ecológica" porque usaba un 20% de contenido de plástico reciclado. Cuando lo revisé, la afirmación no tenía base definida: un 20% de contenido reciclado es una mejora real pero no justifica una etiqueta general de "ecológico" bajo las normas de la UE sobre alegaciones ambientales no sustentadas, y un competidor había sido cuestionado públicamente poco antes por una redacción similar. Lo señalé a marketing antes de la impresión, no después, con una alternativa concreta: indicar el porcentaje real de contenido reciclado y nada más general. Marketing se resistió al principio porque la afirmación concreta parecía menos atractiva que la general. Propuse un término medio: mantener la mención precisa de "fabricado con un 20% de plástico reciclado" en el envase, pero reservar un lenguaje más amplio como "ecológico" para una página de sostenibilidad más extensa en la web, donde podíamos sustentar todo el planteamiento con datos y contexto. Esa versión salió adelante. Evitó una afirmación que no podíamos defender y facilitó actualizar el envase con honestidad a medida que mejora el porcentaje de reciclado.

El cuadro de evaluación de proveedores de compras en mi empresa anterior ponderaba casi exclusivamente el precio y el plazo de entrega, con una simple casilla de sostenibilidad de sí o no que nadie comprobaba realmente. Trabajé con el director de compras para añadir tres criterios de sostenibilidad ponderados al cuadro: si el proveedor tenía un objetivo de reducción de emisiones publicado, su desempeño en un cuestionario estándar de cumplimiento laboral y ambiental, y la reciclabilidad del envase específicamente para proveedores de materiales. En lugar de imponerlo unilateralmente, lo probé en una sola categoría, envasado, durante dos trimestres, y compartí los resultados con la dirección de compras: dos proveedores mejoraron sus prácticas para seguir siendo competitivos al ver que los criterios importaban en el cuadro, y uno fue sustituido porque un competidor puntuaba notablemente mejor tanto en coste como en sostenibilidad. Ese resultado facilitó mucho extender los criterios a otras categorías al año siguiente, porque compras había visto que funcionaba sin perjudicar el desempeño de coste.

Empiezo definiendo el límite organizativo, normalmente el control operativo, y el periodo de reporting, y después abordo primero el Alcance 1 y 2 porque las fuentes de datos son las más fiables: facturas de combustible, registros de flota y facturas de suministros convertidas con factores de emisión reconocidos, típicamente del IPCC u otras fuentes oficiales según la región. Para el Alcance 3, realizo un cribado rápido de las 15 categorías del GHG Protocol usando estimaciones basadas en el gasto para identificar qué categorías son materiales, normalmente bienes adquiridos, bienes de capital y transporte para una empresa mediana típica. Después priorizo una mejor recopilación de datos en las dos o tres categorías más materiales en lugar de intentar obtener precisión en todo a la vez, ya que las estimaciones basadas en el gasto para categorías no materiales son un punto de partida aceptable. Documento cada supuesto y cada fuente de factor de emisión en un archivo de trabajo desde el primer día, porque si la cifra llega a ser verificada externamente o cuestionada, la trazabilidad importa tanto como el total final. El ejercicio del primer año suele llevar entre diez y doce semanas según la disponibilidad de datos por centro.

Lideré una certificación ISO 14001 desde la evaluación inicial de brechas hasta la auditoría externa en mi última organización. El proceso empieza mapeando nuestras prácticas de gestión ambiental existentes frente a los requisitos de la norma, lo que normalmente revela más brechas de documentación que de práctica real: la mayoría de las organizaciones hacen más de lo que pueden demostrar. Construí el sistema de gestión ambiental en torno a un ciclo planificar-hacer-verificar-actuar, empezando por una política ambiental documentada y un registro de aspectos e impactos ambientales significativos de nuestras operaciones, y después definiendo objetivos y metas vinculados a los aspectos de mayor impacto. La auditoría del organismo certificador se desarrolla en dos etapas, una revisión documental y después una evaluación in situ, y me preparé para la segunda etapa realizando una auditoría interna seis semanas antes para detectar no conformidades antes de la auditoría real. Obtuvimos la certificación con dos no conformidades menores, ambas relacionadas con la conservación de registros, que corregimos dentro del plazo de 90 días que marca la norma. También he acotado evaluaciones B Corp, más amplias y lentas porque cubren gobernanza e impacto social además del ambiental, típicamente un proceso de seis a nueve meses de principio a fin.

Puntúo cada iniciativa candidata según tres factores: emisiones o impacto ambiental reducido por euro invertido, plazo de retorno de la inversión y riesgo de implementación, y después las represento visualmente para que el equipo vea los compromisos en lugar de discutir a partir de opiniones. Las victorias rápidas y baratas, como sustituir por LED o reparar fugas de aire comprimido, van primero porque liberan presupuesto y construyen credibilidad para los proyectos más difíciles. También doy mucho peso a los plazos regulatorios: una iniciativa que evita un incumplimiento normativo o la pérdida de un contrato de cliente se prioriza aunque su retorno aislado parezca más débil que el de un proyecto puramente voluntario, porque el coste de la inacción es asimétrico. Cuando un proyecto de alto impacto necesita un capital que supera lo que controlo, construyo el caso de negocio con finanzas con antelación en lugar de esperar al ciclo presupuestario anual, ya que los grandes proyectos de capital, como una instalación solar o un programa de electrificación, a menudo deben plantearse como inversiones plurianuales con su propio circuito de aprobación. Reviso la lista priorizada cada trimestre porque los precios de la energía, los incentivos y la capacidad interna hacen variar el cálculo.