Preguntas de entrevista Responsable de relaciones públicas

Las relaciones con los periodistas se construyen a través de la utilidad, no de los pitches. Cuando empiezo en un nuevo puesto, paso las primeras semanas solo escuchando: leyendo a los periodistas que cubren nuestro espacio, entendiendo qué ángulos persiguen, qué han escrito ya, y qué les importa a sus editores. A partir de ahí hago contacto con algo genuinamente útil para ellos, no un pitch sino un dato, una presentación, un experto que han estado buscando, o un aviso sobre un tema que se está desarrollando. Hago un seguimiento cuidadoso de estas interacciones: qué envié, a qué respondieron, cuándo hablamos por última vez. La relación solo tiene valor si el periodista confía en que no le haré perder el tiempo. Eso significa que solo presento temas cuando tengo algo que encaja con su especialidad y su publicación, y nunca hago pitch a todo el mundo de una lista sin personalizar. También me hago disponible cuando necesitan algo rápidamente, porque una respuesta rápida a un periodista con plazos ajustados genera más buena voluntad que cualquier número de pitches proactivos.

El valor periodístico está en si una historia crea valor para el lectorado de un periodista, no si lo crea para nuestra organización. La prueba que aplico es: ¿le importaría esto a un lector que no tiene conocimiento previo ni interés en nuestra empresa? Si no, no es noticia. Los factores que hacen que una historia tenga valor periodístico en nuestra categoría suelen ser la actualidad, un dato sólido que cuestiona una suposición convencional, una historia humana clara, una controversia o tensión, o un genuino primero en su tipo. También distingo entre la prensa especializada y los medios generalistas: los periodistas especializados sirven a un lectorado experto con gran apetito por información sectorial; los medios generalistas necesitan un gancho mucho más fuerte y una relevancia más amplia. El error que cometen muchos equipos de relaciones públicas es presentar contenido generado internamente, como lanzamientos de productos o anuncios de contratación, como si fueran noticias para un público general. La mayoría pertenecen a la prensa especializada o a los canales propios.

Una campaña de medios empieza con un objetivo claro: ¿estamos construyendo notoriedad de marca, lanzando algo específico, cambiando un relato, o posicionando a un directivo como referente en el sector? El objetivo determina los ángulos de la historia, los periodistas objetivo y el calendario. Construyo un plan de campaña que asocia cada ángulo al tipo de publicación adecuado, el periodista adecuado y el formato adecuado: una exclusiva, un comunicado de prensa, un artículo de opinión o un briefing. El calendario es crítico. Busco un momento de actualidad o un evento en el calendario al que vincular la historia, porque los periodistas tienen más probabilidades de cubrir un tema que conecta con algo que ya está en su agenda. Secuencio el contacto cuidadosamente: las exclusivas van primero para dar tiempo al periodista a desarrollar la historia, luego el pitch más amplio sale una vez publicada la exclusiva. A lo largo de la campaña hago seguimiento del volumen, la calidad y la recogida de mensajes clave.

Me he alejado del volumen de cobertura como métrica principal porque recompensa la actividad en lugar del impacto. Las métricas que uso ahora se basan en tres preguntas. Primero: ¿llegamos al público adecuado? Esto significa hacer seguimiento de las publicaciones y periodistas donde aparecimos y evaluar si su lectorado coincide con nuestro público objetivo. Segundo: ¿la cobertura llevó nuestros mensajes clave? Reviso cada pieza de cobertura para comprobar si los mensajes que intentamos transmitir aparecen en la prensa. Tercero: ¿la cobertura produjo un efecto posterior? Esto puede ser tráfico directo de una aparición, un aumento en el volumen de búsqueda de la marca, un aumento en las consultas entrantes o un cambio medible en la cuota de voz. Reporto sobre los tres niveles en lugar de solo el recuento de menciones en prensa. También hago seguimiento del sentimiento, porque una cobertura neutral o negativa a alto volumen es peor que ninguna cobertura.

Un aviso de retirada de producto fue recogido por un periodista antes de que hubiéramos publicado nuestro propio comunicado, y salió una historia con información incompleta e inexacta. En la primera hora, dos periodistas adicionales pedían comentarios y la historia empezaba a circular en las redes sociales. Mi primera prioridad fue asegurarme de que un único portavoz estaba briefado y disponible, y de que nadie más en la empresa hablara con los medios. Redacté una breve declaración que reconocía el problema, corregía las inexactitudes y explicaba las medidas que estábamos tomando. Llamé directamente al periodista original antes de publicarla, tanto para ofrecer la corrección como para darle la oportunidad de actualizar la historia con información precisa. La mayoría de los periodistas aceptan una corrección si se ofrece de forma constructiva y pronto. La historia corregida salió dentro de las cuatro horas siguientes a la original. Luego emitimos una actualización proactiva a los clientes a través de nuestros propios canales. La historia duró un ciclo informativo. La lección fue que la rapidez y la transparencia en la primera hora determinan la trayectoria de una crisis.

Me encargaron generar cobertura para una empresa de servicios profesionales que no tenía lanzamientos, ni anuncios, ni datos que ofrecer. El briefing del cliente era básicamente conseguir que su nombre apareciera en la prensa. Me opuse al briefing y propuse un enfoque diferente: en lugar de hacer pitch de la empresa, encontraríamos una pregunta en el sector que los periodistas ya se estaban haciendo y posicionaríamos a los socios de la empresa como las personas más informadas para responderla. Pasamos dos semanas realizando una breve encuesta cuantitativa entre 200 directores de Recursos Humanos sobre un tema que se debatía activamente en la prensa de RRHH. Los datos nos dieron una historia genuina con cifras propias, y los socios aportaron un comentario analítico. La historia fue recogida por tres publicaciones especializadas de primer nivel y un suplemento nacional de negocios. El enfoque me enseñó que crear tu propia noticia, generando datos o encargando investigación, suele ser más efectivo que intentar hacer interesante a una empresa que inherentemente no tiene valor periodístico.

Un directivo senior quería enviar un comunicado de prensa anunciando que habíamos sido seleccionados como finalistas de un premio sectorial. Tuve que explicar, con diplomacia, que los anuncios de listas cortas generalmente no son recogidos por la prensa porque son autopromocionales y no aportan ningún valor al lector de un periodista. El directivo estaba frustrado porque había visto a un competidor hacer un anuncio similar. Reconocí su instinto competitivo pero expliqué la diferencia entre lo que hace un competidor y lo que realmente genera cobertura, y ofrecí una alternativa: si ganábamos, tendríamos un momento de noticia genuino. Propuse usar la selección en nuestros canales propios mientras tanto, donde tendría credibilidad real y alcance. También preparé un borrador de comunicado para el escenario de victoria para que estuviera listo para publicarse en el momento del anuncio. El directivo estuvo de acuerdo. Ganamos, el comunicado salió en dos horas y esa semana conseguimos tres apariciones en publicaciones especializadas.

La mayoría de los comunicados de prensa fracasan porque están escritos para la empresa que los emite en lugar de para el periodista que los recibe. Un comunicado que se lee empieza con un titular que cuenta toda la historia en una frase, sin jerga. El primer párrafo responde al quién, qué, cuándo, dónde y por qué en español claro: un periodista debe poder entender la historia solo con el primer párrafo. El segundo párrafo aporta contexto adicional. La cita va en tercer lugar y debe añadir una perspectiva o análisis genuinos, no simplemente repetir los hechos. Escribo citas que una persona real podría realmente decir. Los datos de apoyo y el contexto van en orden decreciente de importancia para que el periodista pueda cortar desde abajo sin perder la información clave. Mantengo los comunicados en una página siempre que sea posible. La lista de distribución nunca es un envío masivo: selecciono destinatarios en función de la especialidad y la relevancia de la publicación para cada historia específica, porque un comunicado enviado a periodistas irrelevantes daña la credibilidad futura con esos contactos.

El perfil de directivos funciona cuando el directivo tiene algo genuinamente interesante que decir y la disciplina para mantenerse en el mensaje. El primer paso es entender cuál es realmente la perspectiva del directivo y en qué se diferencia de la opinión recibida en el sector. Si su punto de vista no es distintivo, un perfil no generará mucha cobertura, porque los periodistas no hacen perfiles de directivos que les dicen lo que ya saben. Trabajo con los directivos para identificar dos o tres posiciones que mantienen y que son contraintuitivas o suficientemente específicas para ser citables. A partir de ahí, encuentro los formatos y publicaciones donde esas posiciones tienen mayor relevancia. Las entrevistas de formato largo funcionan bien para la prensa especializada. Los artículos de opinión permiten al directivo desarrollar un argumento sin que un periodista dé forma al encuadre. Los espacios como ponente en eventos del sector crean oportunidades de cobertura sin hacer pitch directamente. También preparo a los directivos a fondo para las interacciones con los medios: documentos de briefing, sesiones de práctica para medios audiovisuales, y orientación clara sobre qué no decir.

El seguimiento de cobertura tiene dos niveles: rastrear lo que se dice y entender qué significa para la reputación de la organización. Para el rastreo utilizo herramientas de monitorización de medios, alertas de Google para términos clave e individuos, y escucha social para señales en tiempo real. Configuro el seguimiento para la marca, los directivos clave, los principales competidores y los temas sectoriales que nos importan. Pero el seguimiento bruto no es análisis: reviso la cobertura completa semanalmente para evaluar el sentimiento, la recogida de mensajes clave y la cuota de voz frente a los competidores. Mantengo un seguimiento sencillo de la cuota de voz que actualizo mensualmente, comparando nuestro volumen y calidad de cobertura con dos o tres competidores clave en cada nivel de publicación. Para la reputación específicamente, hago seguimiento de si la cobertura en medios de primer nivel es positiva, neutral o negativa, y señalo cualquier patrón que sugiera que se está desarrollando un relato que no hemos abordado. Lo más valioso que puede hacer un responsable de relaciones públicas para un equipo directivo es identificar el relato que se está formando alrededor de la organización y dar suficiente aviso para moldearlo antes de que se consolide.